Estratégia e vantagem competitiva em empresas diversificadas

Estratégia e vantagem competitiva em empresas diversificadas
Como uma empresa diversificada pode construir vantagem competitiva através de sua estratégia de diversificação?
Passo 1: Identifique a estratégia corporativa atual.
Para que uma empresa diversificada perceba plenamente os benefícios competitivos de sua estratégia de diversificação, ele deve entender completamente sua estratégia corporativa atual, examinando todos os aspectos do negócio à medida que se relacionam com a construção de uma vantagem competitiva sustentável. Como a Figura 1 ilustra, a empresa deve fazer várias perguntas difíceis ao definir sua estratégia corporativa atual.
Figura 1: identifique a estratégia corporativa atual.
De fato, a empresa deve ter uma sólida compreensão de sua atual estratégia global antes de poder colher todos os benefícios da diversificação.
Etapa 2 Avaliar a atratividade de longo prazo de cada setor em que a empresa mantém negócios.
Durante esta etapa, a empresa avalia a atratividade de longo prazo de cada uma das indústrias em que tem negócios. Uma boa abordagem é identificar os fatores que tornam a indústria atrativa, atribuir pesos a cada fator e, em seguida, classificar cada indústria em uma escala de 1 a 10. Uma vez que as classificações ponderadas são agregadas, a empresa terá uma boa idéia de a atratividade geral a longo prazo de cada uma das indústrias representadas em sua carteira. Conforme mostrado na Figura 2, a empresa pode usar essas informações para avaliar tanto o interesse absoluto quanto o relativo de cada uma das indústrias incluídas no portfólio de negócios.
Figura 2 Avaliar a atratividade da indústria no longo prazo.
Uma vez que a empresa tenha uma sólida compreensão da atratividade geral de longo prazo de cada uma das indústrias em que detém negócios, está pronto para prosseguir para a etapa 3.
Passo 3 Avalie a força competitiva das unidades de negócios da empresa.
Durante esta etapa, a empresa avalia cada uma das suas unidades de negócios sob uma perspectiva puramente competitiva. O objetivo é determinar quão bem cada uma das empresas se posiciona em relação aos seus rivais e decidir se as empresas são suficientemente competitivas para alcançar a liderança do mercado.
Uma abordagem é identificar os fatores que tornam competitiva uma unidade de negócios, atribuir pesos a cada fator e, em seguida, avaliar cada negócio em uma escala de 1 a 10. Uma vez que as classificações ponderadas são agregadas, a empresa terá uma boa idéia de a força competitiva geral de suas diferentes unidades de negócios. A Figura 3 ilustra a abordagem acima mencionada.
Figura 3 Avaliar a força competitiva das unidades de negócios.
Depois que a empresa determina quais de suas empresas são ou podem se tornar líderes de mercado, ela está pronta para prosseguir para a etapa 4.
Passo 4 Aplicar teste de ajuste estratégico.
Durante essa etapa, a firma determina quais de suas unidades de negócios têm sinergias competitivas de cadeia de valor que podem ajudar a empresa a obter reduções de custo, transferir habilidades tecnológicas e capital intelectual, alavancar uma marca bem conhecida ou criar novas e valiosas capacidades competitivas. Deve-se notar que essas mesmas sinergias de cadeias de valor competitivamente atraentes são as verdadeiras fontes de vantagem competitiva sustentável! A Figura 4 ilustra visualmente a aplicação do teste de ajuste estratégico.
Figura 4 Aplique o teste de ajuste estratégico às unidades de negócios.
Deve ser evidente que as empresas diversificadas são mais propensas a colher os benefícios competitivos de sua estratégia de diversificação se suas unidades de negócios se encaixem bem em termos de tecnologia, operações, distribuição e gerenciamento.
Passo 5 Aplicar teste de ajuste de recursos.
O objetivo básico do teste de ajuste de recursos é determinar se a empresa-mãe tem recursos suficientes para suportar adequadamente suas unidades de negócios e, por sua vez, essas mesmas unidades de negócios melhoram as forças de recursos financeiros, competitivos e gerenciais da empresa-mãe. Se a resposta a ambas as perguntas for sim, então a estratégia de diversificação da empresa está criando uma vantagem competitiva.
Passo 6 Classifique as unidades de negócios com base no desempenho financeiro.
Durante este passo, a empresa classifica suas diferentes unidades com base em critérios puramente financeiros para determinar quais unidades estão contribuindo mais para a linha de fundo da empresa. A Figura 5 ilustra alguns fatores que uma empresa pode considerar ao avaliar o desempenho financeiro de suas unidades de negócios.
Figura 5 Avaliar o desempenho financeiro das unidades de negócios.
Quando a empresa identifica os fatores que tornam as unidades de negócios financeiramente atraentes, ela pode atribuir pesos a cada fator e, em seguida, classificar cada unidade de negócios em uma escala de 1 a 10. Uma vez adicionados os ratings ponderados, a empresa terá um bom desempenho. idéia da força financeira geral de suas linhas de negócios.
Etapa 7 Classificar unidades de negócios com base na prioridade de alocação de recursos.
No momento em que atinge este passo, a empresa avaliou a atratividade da indústria a longo prazo, a força competitiva, a capacidade estratégica e de recursos e o desempenho financeiro de cada uma de suas unidades de negócios e agora deve decidir quais delas merecem recursos adicionais. Uma vez que a empresa tenha classificado suas unidades de negócios com base na prioridade de alocação de recursos, ela pode maximizar sua posição estratégica investindo no fortalecimento ou expansão dos negócios atuais, realizando fusões ou aquisições para se posicionar em novas indústrias ou financiando investimentos de longo prazo. iniciativas de pesquisa e desenvolvimento de longo prazo. Da mesma forma, a empresa pode utilizar seus recursos financeiros para pagar dívidas existentes, aumentar dividendos ou recomprar suas próprias ações. Independentemente da maneira como prioriza seus recursos, a empresa deve sempre ter em mente que o objetivo final é criar vantagem competitiva.
Passo 8 Desenvolva uma estratégia corporativa nova e modificada para criar vantagem competitiva.
O passo final é que a empresa desenvolva uma estratégia corporativa nova e modificada que servirá de plataforma sólida para uma vantagem competitiva sustentável agora e no futuro. Essas unidades de negócios que não contribuem para a vantagem competitiva da empresa terão que ser significativamente reestruturadas ou desinvestidas conforme necessário. Da mesma forma, as unidades de negócios que possuem boa atratividade estratégica de longo prazo terão que ser fortalecidas. Em essência, a empresa deve ser capaz de responder a esta pergunta final para obter todos os benefícios de sua estratégia de diversificação: "A empresa pode construir uma vantagem competitiva sustentável com seus negócios atuais?"
Se a resposta for sim, não são necessárias mudanças importantes na estratégia de diversificação da empresa. Se a resposta for não, a empresa deve determinar se os compromissos de recursos adicionais vão fechar a lacuna. Se a resposta ainda não for, a empresa pode empregar qualquer uma das várias opções estratégicas, incluindo redução, desinvestimento, reestruturação e reviravoltas para melhorar sua posição estratégica. Em todo caso, quando a empresa concluir a etapa 8, ela deverá ter uma estratégia bem elaborada para maximizar a vantagem competitiva, capturando sinergias entre as unidades de negócios relacionadas, estabelecendo prioridades de investimento, tomando ações para melhorar o desempenho de seus negócios e entrar (sair) de empresas com bom desempenho (baixo desempenho).

Ch8-mg estratégico-78nm.
ИГРАТЬ.
A. escolhendo as novas indústrias para entrar e decidir sobre os meios de entrada.
A. Escolhendo novas indústrias para entrar e decidir sobre os meios de entrada.
A. se integrou para trás e para a frente, na medida do possível.
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A. visa alcançar uma boa adequação financeira (ao passo que a diversificação relacionada visa um bom ajuste estratégico).
A. Eles estão em indústrias diferentes.
A maneira menos arriscada de diversificar é procurar empresas que sejam líderes em seus respectivos setores.
A. Empresas financeiramente angustiantes com bom potencial de resposta, empresas subvalorizadas que podem ser adquiridas a um preço de pechincha, e as empresas que têm perspectivas de crescimento brilhantes, mas são baixas em capital de investimento.
A. expande as oportunidades de vantagem competitiva de uma empresa para incluir uma ampla gama de negócios.
A. A capacidade de espalhar o risco de negócios por negócios verdadeiramente diversos (em comparação com a diversificação relacionada, que se limita a espalhar o risco apenas entre empresas com ajuste estratégico)
A. adquirir novos negócios que utilizam a mesma tecnologia que as empresas existentes.
A. As dificuldades de passar o teste de custo de entrada e a facilidade com que os principais gerentes podem cometer o erro de se diversificar em empresas onde a concorrência é muito intensa.
A. subestimando a importância do ajuste de recursos e a forte probabilidade de se diversificar em negócios que a alta administração não conhece muito.
A. Fique a par do que está acontecendo em cada setor e subsidiária.
A. Reduzir o risco ao espalhar os investimentos da empresa em um conjunto de indústrias verdadeiramente diversas.
A. Uma empresa amplamente diversificada.
A. Avaliando a atratividade das indústrias em que a empresa se diversificou.
A. Verificar se os recursos da empresa atendem aos requisitos de sua atual linha de negócios.
A. avaliar a atratividade das indústrias em que a empresa se diversificou e a força competitiva de cada uma de suas unidades de negócios.
A. Tamanho do mercado e taxa de crescimento projetada.
A. Tamanho do mercado e taxa de crescimento projetada, rentabilidade da indústria e a intensidade da concorrência.
A. quais indústrias parecem ser as mais e menos atraentes do ponto de vista do desempenho de longo prazo da empresa.
A. assegurar que os pesos apropriados sejam atribuídos a cada medida e que o preparador tenha conhecimento suficiente para classificar a indústria em cada medida de atratividade.
A. vulnerabilidade a crises sazonais e cíclicas, vulnerabilidade a forças motrizes e vulnerabilidade a taxas de juros flutuantes e taxas de câmbio.
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A. os requisitos de recursos de cada empresa correspondem exatamente aos recursos que a empresa tem disponíveis.
A. Mercado interno de capitais.
A. gera lucros e rendimentos invulgarmente altos no investimento em capital próprio.
R. é aquele que está perdendo dinheiro e requer infusões de dinheiro de sua matriz corporativa para continuar as operações.
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As empresas de leite em pó são suficientes para financiar as necessidades de seus negócios de suínos.
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A. cada negócio é uma vaca de dinheiro.
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A. utilizar o custeio baseado em atividades e o benchmarking para determinar as necessidades de financiamento de cada unidade de negócios.
A. fazer aquisições para estabelecer posições em novos negócios ou para complementar os negócios existentes.
A. Fazer aquisições para estabelecer posições em novos negócios ou para complementar negócios existentes.
A. Ampliando o escopo de negócios da empresa, fazendo novas aquisições em novas indústrias.
A. Ampliando o escopo comercial da empresa fazendo novas aquisições em novas indústrias.
A. Fique atento à formação de negócios existente.
R. os negócios atuais da empresa oferecem oportunidades atraentes de crescimento e podem ser contados para criar valor econômico para os acionistas.
A. Tem recursos ou capacidades que são eminentemente transferíveis para outros negócios relacionados ou complementares.
A. geralmente é a estratégia mais atraente a longo prazo para uma empresa amplamente diversificada confrontada com recessão, altas taxas de juros, crescente pressão competitiva em vários de seus negócios e crescimento lento.
A. Quando uma empresa diversificada tem negócios que estão fracamente posicionados em seus respectivos setores e estão lutando para obter um retorno decente sobre o investimento.
A. vender um negócio de forma definitiva.
A. envolve fazer mudanças radicais na linha de negócios de uma empresa diversificada, alienar algumas empresas e adquirir novas, de modo a colocar um novo rosto na linha de negócios da empresa.
A. Uma carga de dívida excessiva com custos de juros que comem profundamente na rentabilidade.

Diversificação - Diversificação ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIA.
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Estratégia e amp; Vantagem competitiva em empresas diversificadas. Prós & amp; amp; Contras de Single & amp; amp; Negócios Diversificados. Negócios individuais: + foco + clara identidade - risco Diversified Business: + spread de risco + maior oportunidade - complexidade / mgt.
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Negócio único: + foco.
Diversified Business: + spread de risco.
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O desafio é elaborar uma estratégia multi-business, multi-indústria.
Quando diversificar?
Quais empresas entrar?
Como entrar neles?
Ações para impulsionar o desempenho /
vantagem competitiva das empresas?
Priorizando & amp; orientando os recursos corporativos nas direções certas.
Quando diversificar?
Diminuindo as perspectivas de crescimento nos negócios atuais.
Competências & amp; capacidades prontamente transferíveis.
Recursos e profundidade gerencial para expandir.
Aumenta o valor do acionista 2 + 2 = 5.
Que tipo e amp; quantos?
Diversificação / combinação relacionada / não relacionada.
Pequena extensão (& lt; 10% tot. rev) ou em grande medida.
Pequeno não. de grandes empresas / grande número de pequenas empresas.
3 testes para julgar um movimento de diversificação.
O teste de atratividade da indústria.
O teste de custo de entrada.
O melhor teste.
Estratégias de diversificação.
A. Estratégias de diversificação relacionadas.
Entrando nos negócios onde a força de vendas, publicidade e instalações de distribuição podem ser compartilhadas.
Tecnologias / conhecimentos estreitamente relacionados.
Transferir know-how de uma empresa para outra ou brandname & amp; reputação para novos produtos / serviços.
Adquirir novos negócios que ajudarão exclusivamente a posição da empresa nos negócios existentes.
Quanto maior a relação, maior a janela para criar vantagem competitiva.
Estratégias de diversificação.
Vantagens da diversificação relacionada.
+ Grau de unidade nas atividades empresariais.
+ Fatos estratégicos - tecnologia, operação, distribuição / cliente relacionados, gerenciamento.
+ Economias de escopo.
IMPORTÂNCIA DE COMPETÊNCIA NA EXPLORAÇÃO DE LINKS.
Estratégias de diversificação.
B. Estratégias de diversificação não relacionadas.
Diversificar em qualquer negócio com um bom potencial de lucro (geralmente através de aquisições)
Triagem nb: metas para lucro & amp; ROI.
grau de investimento necessário.
potencial de crescimento da indústria.
impacto na linha inferior do co-pai.
Muitas vezes, aproveitando-se de valores desvalorizados / falta de capital.
Estratégias de diversificação não relacionadas.
+ diversificada disseminação de risco.
+ uso ótimo de recursos financeiros pelo TS.
+ lucros corporativos mais estáveis.
+ aumento da riqueza dos acionistas.
- complexidade / expertise gerencial.
- sem c. ad. de 'se encaixa' inteiro pode ser & lt; / = soma.
- difícil coordenar a natureza cíclica do ind.
Estratégias de diversificação não relacionadas.
A diversificação não relacionada é uma abordagem financeira para criar valor para o acionista; A diversificação relacionada é uma abordagem estratégica.
Para ter sucesso - alcançar ROI consistentemente alto.
- negocie gd. preços de aquisição.
- vender no momento certo.
- mude os recursos no momento certo.
- gerenciar melhor do que se indep.
Estratégias de diversificação.
C. Estratégias para entrar em novos negócios ...
(i) Aquisição: + mais rápido.
+ obstáculos barreiras de entrada.
- difícil encontrar uma empresa certa.
Aplique o teste de custo de entrada.
Estratégias de diversificação.
(ii) Start-up Interno: + Bom ajuste & amp; ao controle.
tempo amplo, resposta agressiva improvável,
custo de entrada menor do que a aquisição, as habilidades existem internamente, a nova capacidade não irá sobrecarregar, indústria fragmentada.
Estratégias de diversificação.
(iii) Joint Ventures.
Ação independente não econômica / arriscada.
O agrupamento de recursos resulta em sinergia.
Somente ou melhor fonte de acesso.
Estratégias de diversificação.
D. Desinvestimento & amp; Estratégias de Liquidação.
devido a alterações ou "ajuste" incorreto
“Se não estivéssemos nesse negócio hoje, nós
quer entrar agora?
Quando é possível uma reviravolta ou não?
Vender - parcial / total.
Liquidação antecipada melhor que falência / esgotamento.
Estratégias de diversificação.
E. Retorno corporativo, redução de despesas & amp; estratégias de reestruturação de carteiras.
Baixo desempenho em uma ou mais unidades de negócios.
Turnaround - os problemas são ST, ind. é atraente.
Retenção - número menor de empresas.
Reestruturação - altere o mix de negócios.
Estratégias de diversificação.
F. Diversificação Multinacional (DMNCs)
Diversas empresas & amp; mercados nacionais.
- Complexidade de estratégias em empresas e empresas; países.
+ oportunidade de coordenação estratégica / sustentável c. ad. não está aberto a empresas que operam apenas no país.
Estratégias de diversificação.
Fontes de vantagem para um DMNC ...
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Vantagens e Desvantagens para a Diversificação da Estratégia Corporativa.
Pode ser agradável elaborar estratégias, mas difícil de executar ideias empresariais.
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Ter várias estratégias de sucesso pode parecer uma boa idéia para o seu negócio. Na verdade, seu plano de negócios pode conter uma pesquisa de mercado que sugere que você tem várias oportunidades para crescer, expandir e prosperar. Isso pode ser verdade. No entanto, todas essas estratégias carregam seus próprios riscos. Em outras palavras, aumentar suas oportunidades pode expor sua empresa a mais armadilhas.
Uma empresa pode obter vantagens financeiras da diversificação de suas estratégias. Por exemplo, se entrar em joint ventures ou adquirir outras empresas, pode aumentar seus lucros, fluxo de caixa e poder de empréstimo. No entanto, algumas empresas calculam mal a rentabilidade de um empreendimento contra a despesa de entrar nisso. Se sua empresa se envolver com outras empresas como forma de diversificar sua estratégia, você deve pesar cuidadosamente os custos com o retorno real que você obterá em seu investimento.
Quota de mercado.
Um resultado positivo de diversificar sua estratégia pode ser um aumento na participação de mercado. Ao introduzir novos produtos, explorar novas regiões ou segmentar novos grupos de clientes, você pode expandir sua base de clientes. Por outro lado, cada um desses movimentos o expõe a mais concorrência, potenciais mudanças nas preferências dos clientes e ver seus produtos ou serviços tornarem-se obsoletos devido a novas tecnologias. Essas ameaças podem criar suas cabeças enquanto você está aumentando as despesas de marketing e entrega de seus produtos. Em suma, a estratégia diversificada custa dinheiro e não há garantia de que todas as estratégias funcionem.
Se você mede o crescimento em termos de número de funcionários, lucros ou vendas, uma estratégia diversificada pode ajudá-lo a chegar lá. Por exemplo, você pode mudar para indústrias em que você não está atualmente envolvido, formando subsidiárias que atuam de forma semelhante a empresas independentes e introduzem marketing global como parte de sua estratégia diversificada. Mas você corre o risco de não poder gerenciar todas essas atividades simultaneamente. Isso pode levar a ineficiências que alimentam seus lucros. Por exemplo, se você tiver várias subsidiárias ordenando pedidos independentes, você pode estar duplicando pedidos e, portanto, gastar dinheiro que você poderia ter usado no marketing. Você precisa se certificar de que cada estratégia paga por si mesma.
Proteção de risco.
Uma razão para diversificar é proteger-se do risco de falha. Se o produto "A" falhar, os novos produtos "B" e "C" podem funcionar bem e compensar a perda. Da mesma forma, o marketing regional bem sucedido pode descobrir oportunidades lucrativas que compõem uma região de vendas lenta. Mas essa proteção contra riscos tem um custo. Isso significa que você provavelmente gastará dinheiro em estratégias que não pagam. Mesmo que outras estratégias compensem o desperdício de dinheiro, você pode fazer melhor com uma estratégia menos diversificada que se concentre em seus esforços mais eficazes.
Referências (4)
Sobre o autor.
Kevin Johnston escreve para Ameriprise Financial, o Rutgers University MBA Program e Evan Carmichael. Ele escreveu sobre negócios, marketing, finanças, vendas e investimentos para publicações como "New York Daily News", & # 34; & # 34; Business Age & # 34; e & # 34; Negócio da Nação. & # 34; Ele é um designer instrucional com créditos para empresas como ADP, Standard e Pobre e Bank of America.
Créditos fotográficos.
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